マネジャーの「ジレンマ」
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ズバリのタイトル、いいですねぇー。

マネジャーのジレンマ。

経営層と現場の間で、自分のいる部署と他部署との間で、さまざまな人間関係・利害管駅に挟まれてジレンマに陥るのが、マネジャーのつらさですよね。

(本書のマネジャーとは、課長から次長ぐらいの人たちを指しています)




現在プロセスコンサルタントをしている著者の上村さんは、

ジレンマは決して解消されません。


と言います。

マネジャーはジレンマの中で成果を出すものなのです。

本書で解説している10のジレンマは、

1.判断軸のジレンマ
2.優先順位のジレンマ
3.情報のジレンマ
4.目先と将来のジレンマ
5.根回しのジレンマ
6.部署ごとの利害のジレンマ
7.権限と責任のジレンマ
8.抵抗勢力のジレンマ
9.本音と建前のジレンマ
10.出世のジレンマ


いまマネジャーの方は、「そうそう、そうなんだよー!それで苦しんでいるよ」と感じることがたくさんあるのでは。。

私はOLの頃(辞める直前はリーダー職でした)のことや、独立してからのチームでの仕事などを思い出しながら読みました。

独立後の仕事の場合、イヤならやらなきゃいいので、組織の中のマネジャーの大変さとは質が全然違うと思いますが・・・。


とくに印象に残ったのは、

●「政治力」は不可欠

●根回しの重要性


です。


どんな小さな組織でも、必ず派閥は生まれるものです。聞こえはあまりよくありませんが、「派閥」も「政治」もなくてはならないものだと言います。

派閥とは言い換えれば多様性です。そして、多様性を許容するためには、政治が不可欠なのです。
(中略)
「派閥」や「政治」が悪いわけではないのです。問題なのは、「成果を生み出す」という目的を忘れてしまうことです。


なるほどー。
私は派閥を嫌っていましたが、利害や考えがそれぞれであるからこそ、それぞれの集まりができると考えれば「多様性」なんですね。

「成果を生み出す」ために、現実的な解決策を導き出そうとしていさえすればいいわけです。


それから、「根回し」もあまり聞こえはよくありません。でも、これは関係者に「不意打ち」しないために大切なもの。

根回しでも、あまりよくないのが「既成事実をつくってしまう」ことで、

「もう社長には相談したんですけど……」「○○さんにも相談して、そういう話になったんですが……」という枕詞で始まる相談ほど、不愉快なものはありません。それは相談ではなく「指示」としか取られません。



確かに。

現場レベルの人に先に相談してから、上層部に話を持っていくのが順番ですね。
事前に話すということは、「相手を大事に思っている」という意思表示になります。


私はあまりうまく立ち回れるほうでなくて。「根回し」なんて、やったことないかもしれません。。

勉強になりました!




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